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对于网点而言,现金流量表力图回答以下两个核心问题

- 编辑:澳门云顶集团 -

对于网点而言,现金流量表力图回答以下两个核心问题

战场上两军对垒,将士们浴血奋战,不少士兵中了子弹倒下,但最终这些流血牺牲的士兵都是怎么死的呢,是因为中弹身亡还是其他?答案是绝大多数都是因失血过多后休克导致牺牲!所以,如果能够及时获救并给予输血,那么这些战士就可以看见胜利的旗帜,回到家人身边团聚!

最快速度明白现金流量表

澳门云顶集团 ,对于人体而言,能否充足供血,事关生命存亡。同样的道理,对于网点而言,什么因素事关网点生死呢?

现金流量表力图回答以下两个核心问题:

下面双壹带领大家看一个我们调研的网点案例。

我的现金和上期比是增加还是减少了?

调研时该网点日均进港3000票,日均出港800票左右,但网点当月罚款数十万元,已处于严重亏损状态。

我的“钱”都花在什么地方?(经营 or 投资or 融资?)

网点老板从事快递十余年,按理说应该是驾轻就熟了。但当我们见到网点老板的时候,网点老板忙得没时间招呼我们,且处于焦头烂额的状态,不停地在接各种电话处理各种问题。和我们聊起来,更是感慨干快递现在天天都睡不着觉,网点如今已经亏损近百万,人心惶惶,网点老板自己都不知道能否再撑下去干!

回答了以上两个问题,分析师通常会通过比较经营性现金净流量和净利润的关系来分析企业的盈利质量。

深入一聊,我们发现数个月前,这个网点还处于盈利的状态,日均进出港都能达到四千多票,每月罚款也寥寥无几,人员也较为稳定。为何不到个把月,就沦为今天如此局面呢?且听双壹为你细细道来:

经营性现金净流量反映的是日常经营活动带给企业的现金净流量,是经营性现金流入和经营性现金流出的净值反映。净利润,从损益的角度回答了企业本期是否盈利的问题,是所有收入抵减成本费用以及税金后的净利。其中,收入包括经营性和投资性(投资收益),成本费用包括付现成本以及非付现成本(比如折旧摊销,一种经济学上的成本,他的形成是因为一次性支付购买设备或者无形资产,但是经济学上应该按照一定期间确认的成本)。

1、大客户欠款,卡住网点现金流

衡量一个企业盈利质量很重要的指标就是经营性现金净流量和净利润的比较。在极端条件下,假设公司的收入都是纯现金收入(或者银行入帐)所有的成本都是现金(或者银行)付款,这种情况下净利润等于经营性现金净流量。然而,大多数企业两者不等的原因包括:

网点此前有一个月结款电商客户,每天发件量两千票左右,每月月结款约为三四十万。3个月前客户月结款拖欠数日没有支付,网点老板并没有怎么在意。待欠款拖欠半个月时,网点老板有点慌了,多次上门向客户讨要依旧无果。考虑到是老客户且为了达成业务量考核指标,网点老板也不敢轻易断客户单号。最终在客户欠款两个月时,待老板再去客户那里,已人去楼空,将近六七十万的货款打了水漂,网点流动资金立马陷入高度紧张状态。

1、收入非现金收入,比如存在应收帐款

2、承包区缺乏管理,未经告知即跑路

应收帐期(DSO)越长,企业的客户占用企业资金越多,对于企业都是一项成本,相当于企业在为客户提供无息商业贷款。很多企业为了增加收入首先想到的办法就是降低商业信贷门槛。资金的回笼速度还和企业的定价权以及在行业中处于上/下游有关。应收帐款对收入影响最典型的例子就是软件外包行业,通过比较不同上市公司客户构成,帐期,坏账情况,就能从侧面了解到企业在同样一个行业中定价权上面的差异。   

由于网点资金紧张,因此网点购买面单号也处于时断时续的状态。下属承包区因为难以从网点拿到连续单号,导致其客户流失,因此在未告知网点老板的情况下,直接跑路走人了。网点老板措手不及,因派件延误投诉等导致的巨额罚款也接踵而至。匆忙中招来的新人,未经培训即安排上岗,由此也导致了大量的遗失件和延误件,罚款数额不降反增。

2、支出非付现成本

3、场地临时搬迁,没有报备

比如摊销折旧以及期权费用(SBC),很多企业用EBITDA(息前税前扣除折旧摊销前利润)即未扣除摊销折旧这种非付现成本的利润来作为衡量企业的经营状况,因为首先这个比率能扣除企业选择不同会计政策(折旧摊销年限等)影响;其次这些摊销并没有真正的现金流支出。然而,实际操作中,更多的企业会利用EBITDA来描画一个Margin很高的企业,显得公司的“护城河”很宽。不同行业,不同发展模式的企业单纯拿出一个EBITDA来分析是没有意义的,对于一个不断靠并购发展的企业,单纯的扣除摊销特别是商誉的摊销是值得商榷的。

就在这个紧要关头,网点租住的场地拆迁,网点临时搬迁场地还未向省区报备,因搬迁场地造成的派件延误情况加剧,搬迁场地3天内,罚款就高达四五万。

3、营运资金影响

此网点近三个月累积下来,网点罚款金额高达三四十万,加上之前客户欠的六七十万元,网点资金处于无力动弹的境地,无力购买单号,养了几年的老客户都流失了。网点老板把自己的房子卖掉了填补资金漏洞,才使得网点勉强运转。但是网点在该地区的品牌声誉已严重受损,后续重新捡回客户做起市场,恐怕不是一朝一夕之事。

营运资金占用包括预付以及预收等款项。首先,一个企业是否有预收和预付和企业的商业模式(Business Model) 是有关的。比如教育行业的新东方,典型的模式是先收学费再上课,因此预收帐款的变动一方面反映了企业未来的增长空间,因为预收款项会在服务提供的时候全部变成收入。预收款项的多少以及他们转化成收入的速度直接反映了企业未来收入。因此,教育行业对预收款项的收取以及预收款的转化率管理是对企业收入管理的核心。

总结上述如此惨痛的案例,可以说现金流关乎网点生死。现金流的断裂,直接就可以把一个网点压趴下,甚至可以置之于死地。而这并不是个例,双壹在调研中遇到过大量此类的网点。因此为了保证网点可以持续地健康经营下去,现金流如同人体血液般,必须要得到充足的保证。

净利润和经营性现金流的关系在现金流量表中以附表的形式出现。通常来说,如果一个企业的经营性现金净流量能够满足他的资本性支出(CAPEX)就说明企业可以自己造血来维持企业的发展。如果一个企业的净利增长大幅超过经营性净现金流增长,必须要对企业的资金回笼周期以及融资渠道进行了解,因为如果没有融资(债券或者股东资本投入)支持,资金回笼出现问题时,企业早晚会耗尽账面资金。

根据双壹的研究,网点可以从以下五个方面做好网点现金流工作:

2深入理解现金流的10大法则

1、不断血——量入为出,强化现金预算管理,防范现金流断裂

现金流(Cash flow)问题可以扼杀那些原本可能存活下来的公司。根据美国银行(U.S. Bank)的一项研究,82%的公司经营失败可以归因于现金管理不当。为避免重蹈其覆辙,请牢记下面提到的十大现金流法则。

要做好现金预算管理,做中长期、年度、月度和周度现金预算表,网点严格按照现金预算执行,有利于网点规避财务风险,建立网点绩效考核标准,加强对各个环节的把控。

1、利润不是现金,只是会计账务处理

2、不淤血——加快资金和资产周转,提高经营效率

会计账务比你想象中要复杂得多。利润不能用来支付账单,事实上利润会让你放松警惕。假如你付了自己的账单而你的客户却没有,那么公司经营很快就会陷入困境。你可能创造了利润但实际上没有获得任何钱。

首先,网点要加快回款处理,把客户回款的长短与销售策略绑定在一起,回款短的客户和回款长的客户在价格、付款等方面进行区分,形成差异化客户结构,加快客户回款周期。其次,制定账款跟踪机制,安排人员追踪账款,在快到期之前就提醒客户付款,加快缩短现金回收周期,对逾期客户进行停单或者少单处理,并且要安排业务员去了解客户为付款情况。最后,加强对网点各个占用现金环节的考核,减少库存物料,加强物料的使用率。

2、现金流无法凭直觉判断

3、不失血——降本节支,堵塞现金支出漏洞

不要试图用头脑计算,有销售并不必然意味你有钱,而费用发生了也不必然意味着你已经对此付出代价。存货在转为销售成本前,你通常要先购买、付款再储存它。

快递行业各项费用繁多,有的老板连成本都算不出来,又怎么降本节支呢!

3、增长耗费现金

首先,要标准降本,将各项费用细分出来,对每一项费用进行分析,看费用是否合理,可否在不影响工作标准的前提下进行降本,每月开设降本会议;

这听起来有些荒谬,公司发展最好的时期可能会遭遇最坏的局面。曾经在我们销售业绩翻倍时也正是经营最艰难的一个时期,公司几乎倒闭。我们提前两个月开工,但推迟六个月才得到销售资金。将发展纳入进来,它就好比特洛伊木马(Trojan horse),解决办法里正潜伏着问题。是的,你当然想公司增长,我们都想壮大自己的业务,但必须当心,因为增长要耗费现金。这属于营运资本(working capital)问题,你发展得越快,就需要具备更强的融资能力。

第二,网点老板必须严抓现金支出,规范现金支出流程。在进行现金支出审核审批时多问几个为什么,如:为什么要花这个钱?花这个钱会达到什么效果?不花又会怎么样?有对比过价格吗?其他供应商都是什么价格?这样有利于提升现金利用效率;

4、B2B(Business-to-business)销售耗费现金

第三,增强节约意识,养成节约观念。要通过多种形式的教育实践,让节约观念深深植根于全体员工的脑海中,让节约习惯自觉地体现于全体员工的行为中。这种节约观念,并不只是想着一张纸、一度电的省与“抠”,而是贯穿于网点经营管理的每一个层面、每一个环节,遇事先想有没有更省事省力省钱又能达到目标的办法。

有个简单的观点是销售意味着金钱,但当你做直接销售给另一个终端企业的生意时,事情很少会那么简单。你把货品或服务随发货单一起送出去,对方迟些时候付款,通常是几个月后。那些企业都是好顾客,你也不能经常催讨账款,否则他们可能再也不会光顾你,所以必须等待。当你把东西卖给分销商,他再转卖给零售商,幸运的话你通常能在4~5个月后拿到钱。

4、多输血——积极利用各种融资渠道,获取外部资金来源

5、存货耗费现金

对于快递网点来说,融资主要有以下几种渠道:第一,银行融资是我国快递网点通过间接融资方式获得资金的主要形式,灵活性高,并且纠纷和风险较少,但是贷款时应量力而行;第二,内部股权激励,把部分股份以较低价格出售给网点内部员工,既增加了网点资金,又增加了员工与网点之间的粘性,有利于网点稳定;第三,各种政府资金的争取,政府会不定期发布政府对行业的补贴扶持资金。快递企业可以从以下2个渠道多多关注政府资金:一、多关注当地政府主管部门下发的文件;二、建议访问“中国政府扶持资金申报网”等相关网站,其政府资金指南及验收信息及时全面。

在销售前,你必须先购买你的产品或生产好它。很可能你刚开始销售产品,你的供货商已经在要求你付款。这是个简单的经验规则,每多1块钱存货你就会少1块钱现金。

5、多造血——增强自身盈利水平,进行客户利润管控

6、营运资本是你最好的生存能力

网点要不断提高自身的盈利水平,积极进行市场开拓,增加业务量,提升市场开拓的理念,加强淘宝件、散件、商务件的市场开拓策略;同时,把控好客户的利润,事前算赢,客户进入之前,做好成本核算;事中控赢,客户的产品随时都在变换,导致网点的成本也在不断变动,网点一定要及时察觉客户产品变动情况,做好成本管控;事后双赢,积极和客户进行对账工作,及时清账。

技术上说,营运资本是一个会计词汇,代表你的流动资产减去流动负债后剩余的部分。实际操作上说,它是你可以用来支付运营成本和开支、等待客户还款前购买存货的银行存款。

现金流关乎网点生死。网点经营,现金为王。现金流存在于网点经营中的各个方面,只有现金流流动起来,才能促进网点新陈代谢,保持网点健康运转!

7、“应收账款”可以用四个字母表示

本文转自双壹咨询,并不代表中国(

客户欠你的钱称为“应收账款”。这里有个快捷的现金规划方法,即“应收账款每多1块钱你就少了1块钱现金”。

8、银行家不喜欢惊喜

提前做好计划,你无法靠现场发挥去应对银行。假如你认为公司会有很好的发展前景,那么当新产品受阻或是客户无法按时支付货款时,你越快带着财务报表和现实可行的计划书去银行,就对你越好。

9、关注三个重要的指标

“回款期限”(Collection days)衡量你用了多长时间收回账款。“存货周转率”(Inventory turnover)衡量你的存货占用营运资本和现金流的时间。“付款账期”(Payment days)衡量你从收到货物到向供货商付款的时间。永远监控这三个非常重要的现金流信号,提前一年制定计划,并与后来的实际情况进行比较。

10、假如你是例外,上述情况都没有遇到,祝贺你

假如你所有的顾客在购买商品时立即付款,在销售产品前你不用进行购买,就没什么需要担心。但假如你向其他公司销售产品,请记住他们通常不会立即付款。

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